以上案例是典型傳統(tǒng)物流模式，從采購(gòu)至銷售分別由幾個(gè)公司或部門負(fù)責(zé)。萊垍頭條
看似明確的責(zé)任分工實(shí)際操作卻顯得過于臃腫。由于貨物周轉(zhuǎn)次數(shù)過多，對(duì)企業(yè)安全及貨品安全都存在威脅。信息流的僵化導(dǎo)致人員及固定資產(chǎn)不斷增加，各生產(chǎn)廠居然還存在車隊(duì)就說明這個(gè)問題。25個(gè)辦事處為此還要配備6—9名工作人員，由于業(yè)務(wù)拓展，人數(shù)還可能隨之增加，隨之而來的是人員管理風(fēng)險(xiǎn)及車輛使用安全隱患等問題。對(duì)待突發(fā)事件反映自然低下出現(xiàn)扯皮推諉現(xiàn)象。解決建議：25家辦事處倉(cāng)庫(kù)整合至全國(guó)4—8個(gè)物流配送中心進(jìn)行外包。然后有集團(tuán)建立信息平臺(tái)對(duì)信息綜合處理發(fā)派工作指令對(duì)采購(gòu)數(shù)量及要求至供應(yīng)公司進(jìn)行采購(gòu)，除質(zhì)量外明確到貨時(shí)間（根據(jù)自身?xiàng)l件確定誤差率，國(guó)內(nèi)最小誤差以分鐘計(jì)算），另一指令至生產(chǎn)廠，確認(rèn)庫(kù)容及生產(chǎn)能力；最大的利用庫(kù)容減少庫(kù)存提高倉(cāng)庫(kù)使用率及周轉(zhuǎn)率。由原材料供應(yīng)商在單位時(shí)間內(nèi)直接發(fā)送貨物至指定生產(chǎn)廠。在成品出廠由配送中心依照訂單進(jìn)行統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)或直接發(fā)至客戶倉(cāng)庫(kù)。同時(shí)由配送中心將污染藥品組織運(yùn)送回生產(chǎn)廠。取消辦事處倉(cāng)管服務(wù)人員及車輛。萊垍頭條
1983年，Costco第一家倉(cāng)儲(chǔ)量販店在美國(guó)華盛頓州西雅圖市開業(yè)。當(dāng)時(shí)的美國(guó)，正處于“滯漲期”，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)緩慢，人們對(duì)于“低價(jià)”的敏感度達(dá)到歷史峰值，這正是屬于Costco的“天時(shí)”。Costco門店多選址郊區(qū)，原因有兩點(diǎn)：一來由于倉(cāng)儲(chǔ)的特性使得門店占地比較大，郊區(qū)低價(jià)較低，節(jié)約了成本；二來郊區(qū)多別墅，是天然的富人聚集區(qū)，帶來了高品質(zhì)的消費(fèi)者，這是Costco所擁有的“地利”。垍頭條萊
有了天時(shí)+地利，“人和”也隨之而來，帶有批發(fā)性質(zhì)的倉(cāng)儲(chǔ)超市，售賣的商品有著大包裝、多人份的特點(diǎn)，這也從習(xí)慣上要求了購(gòu)買者需要擁有運(yùn)輸工具，換句話說，愿意來郊區(qū)購(gòu)買的目標(biāo)用戶，一定是有車一族。頭條萊垍
Costco的營(yíng)銷理念：量大、優(yōu)選、高質(zhì)、低價(jià)，而變動(dòng)的區(qū)域，只是為了讓你在找尋想要的商品時(shí)，看到更多的新品。萊垍頭條
低價(jià)高質(zhì)，是Costco一直以來的品牌理念，新眸在研究后發(fā)現(xiàn)，Costco之所以能做到這一點(diǎn)，除了依靠大體量與品牌合作外，還在于它對(duì)“加減法”的熟練運(yùn)用：頭條萊垍
加在包裝上，降低了包裝成本和人工拆卸成本；減在品類上，精簡(jiǎn)SKU，保證產(chǎn)品質(zhì)量；加在新品上，打造火爆單品，提高周轉(zhuǎn)率，降低庫(kù)存成本；減在運(yùn)營(yíng)上，降低運(yùn)營(yíng)成本，保證低價(jià)的可持續(xù)性。條萊垍頭
就毛利率而言，Costco要低于其它同類型的零售企業(yè)，甚至只有10%-15%，想要搞清楚這背后的邏輯并不難，畢竟真正讓Costco實(shí)現(xiàn)盈利的，并非是貨架上的商品，而是會(huì)員。垍頭條萊
會(huì)員制帶給Costco的，不只是會(huì)員費(fèi)上的營(yíng)收體現(xiàn)，還有小資光環(huán)，將批發(fā)低價(jià)商品變成了帶有“特權(quán)“性質(zhì)的中產(chǎn)行為。一般來說，會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市入門時(shí)會(huì)有一個(gè)極強(qiáng)的儀式性，就是核查會(huì)員身份，這樣的儀式保證了會(huì)員權(quán)力不被濫用，讓會(huì)員在這里自然產(chǎn)生了一種心理上的歸屬感。與此同時(shí)，會(huì)員費(fèi)也成了一種“沉沒成本“，敦促著會(huì)員們的下一次購(gòu)物。頭條萊垍
值得注意的是，Costco并沒有將會(huì)員嚴(yán)格捆綁，而是堅(jiān)持“在會(huì)員卡有效期限內(nèi)，有任何不滿意，可隨時(shí)取消會(huì)員卡，并全額返還會(huì)員費(fèi)”的承諾。雖然這看似是一種靈活的，人性化的退出制度，但其實(shí)正是這一策略深深地抓住了消費(fèi)者心理，幫助它創(chuàng)造了高達(dá)90%的會(huì)員續(xù)費(fèi)率。萊垍頭條
這里面的技巧性拿捏頗有講究：一方面，可以隨時(shí)退出，打消了消費(fèi)者辦卡的顧慮，更是增強(qiáng)了品牌信任感；另一方面，提純了會(huì)員用戶，使Costco的目標(biāo)客戶固定，符合其為特定消費(fèi)人群制定SKU品類的品牌戰(zhàn)略。條萊垍頭
通過會(huì)員制度的有效運(yùn)用，Costco自我形成了一個(gè)銷售閉環(huán)：穩(wěn)定的客源（會(huì)員）——少但卻具有稀缺性的SKU品類——客單高——會(huì)員粘性強(qiáng)——會(huì)員費(fèi)支撐營(yíng)收，這就讓Costco從表面看起來是一個(gè)會(huì)賠錢的生意，但打的卻是賺錢的算盤。萊垍頭條
要對(duì)貨物的出入庫(kù)做好登記，寫好入庫(kù)供貨商品的詳細(xì)名稱以及領(lǐng)用出庫(kù)部門以及人員，無論是出庫(kù)，還是入庫(kù)，必須要記錄清楚，商品的名稱，規(guī)格，數(shù)量，然后按照倉(cāng)庫(kù)管理要求，統(tǒng)計(jì)和每個(gè)周期，比如每月入庫(kù)出庫(kù)的數(shù)量月報(bào)表，及時(shí)送到財(cái)務(wù)。萊垍頭條
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不同的公司在管理方面，會(huì)有不同的說法，大致會(huì)相同，有的倉(cāng)庫(kù)出入庫(kù)記錄還會(huì)涉及到：?jiǎn)蝺r(jià)以及成本額，還有的則是不要求倉(cāng)管對(duì)入出庫(kù)寫單價(jià)和成本額，因?yàn)樨?cái)務(wù)在財(cái)務(wù)賬鐘會(huì)有自己的單價(jià)和成本額，至于財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)來說，一般會(huì)計(jì)都是采用加權(quán)平均法來計(jì)算成本的，則是財(cái)務(wù)的工作，倉(cāng)庫(kù)管理人員一般不會(huì)涉及到，不過需要記住的是，會(huì)計(jì)的分工統(tǒng)計(jì)和倉(cāng)庫(kù)管理人員所做的入出庫(kù)月報(bào)表中的相關(guān)數(shù)據(jù)是需要對(duì)應(yīng)的。萊垍頭條
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一般情況下，倉(cāng)庫(kù)管理中所涉及到的一些統(tǒng)計(jì)方式，是需要和財(cái)務(wù)人員相協(xié)商的，財(cái)務(wù)采用什么樣的統(tǒng)計(jì)方式，也會(huì)有所要求，所以要開會(huì)討論好規(guī)則.頭條萊垍
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倉(cāng)庫(kù)管理人員做賬，有幾個(gè)數(shù)據(jù)報(bào)表需要牢記：置月報(bào)表，上月結(jié)存量，本月入庫(kù)量，本月出庫(kù)量，要定時(shí)盤點(diǎn)萊垍頭條
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每個(gè)公司用的軟件也不一樣，但操作流程大概都是差不多的萊垍頭條
開展倉(cāng)儲(chǔ)對(duì)生產(chǎn)銷售企業(yè)起到的作用:萊垍頭條
倉(cāng)儲(chǔ)可以保證社會(huì)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行 作為社會(huì)再生產(chǎn)過程中的基本環(huán)節(jié),生產(chǎn)和消費(fèi)在時(shí)間、品種、數(shù)量等方面存在著諸多矛盾。通過開展倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng),充分發(fā)揮倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)營(yíng)連接生產(chǎn)與消費(fèi)的紐帶和橋梁作用,可以克服生產(chǎn)者與生產(chǎn)者之間垍頭條萊
倉(cāng)儲(chǔ)可以保持物資原有使用價(jià)值及其合理的分配與使用 任何一種物資,從生產(chǎn)環(huán)節(jié)至消費(fèi)環(huán)節(jié)之前,萊垍頭條